全套6册 约翰P科特作品大全 变革之心+领导变革+总经理+变革加速器+认同+权力与影响力 组织变革转型培养人才领导力 企业管理书籍宇丛轩图书 rb kindle 网盘 umd 极速 下载 pdf mobi

在今天的组织中，这种情况十分常见：一种巨大的竞争威胁或一个重大的机遇出现了，领导者迅速制订了一个战略计划加以应对，并任命最优秀的人才来推动变革。然后，变革确实发生了，但不够快，也不够有效。变革的价值渐渐消失，事情又退回到原来的状态。

为什么这种情况会如此频繁地反复出现？作者约翰 P. 科特教授提供了一个在持续变化和充满混乱的世界赢得胜利的强有力的新模式：更灵活的网络似的结构，与层级体系相互合作，形成所称的"双元驱动体系"。这个双元系统让组织能够把握当今世界急速出现的战略性挑战，同时依然能完成他们的业绩目标。

本书生动地展示了新的网络结构背后的五大核心原则，以及推动网络结构的八大加速器。最重要的可能在于，本书揭示了最优秀的企业是如何将其人员的精力和紧迫感聚焦于科特所称的"重大机遇"上并使上下协调一致的。

目录

译者序

前言

第1章　层级制在一个快速变化的世界的局限 / 001

1.1　从网络组织到层级组织 / 005

1.2　管理驱动的层级组织的局限 / 007

1.3　一个新的发展方向 / 010

1.4　下一步怎么办 / 014

第2章　以双元驱动系统把握新机会 / 015

2.1　双元驱动系统的结构 / 016

2.2　双元驱动系统的原理 / 019

2.3　八个加速器 / 023

2.4　志愿者 / 028

2.5　有组织地培养和提升士气 / 030

第3章　变革的风险 / 034

3.1　新战略 / 035

3.2　人力资源IT系统项目启动 / 037

3.3　评估风险 / 038

3.4　故事的后续发展 / 042

3.5　现实与信念 / 045

第4章　领导方式的变化 / 048

4.1　管理不是领导 / 050

4.2　组织的生命周期 / 055

4.3　面向未来 / 062

第5章　实施中的五个原则和八个加速器 / 065

5.1　案例：戴维森的分公司 / 067

5.2　五个原则 / 069

5.3　加速器1：围绕重大机遇建立紧迫感 / 071

5.4　加速器2：组建和完善领导团队 / 076

5.5　加速器3：设计变革愿景与战略性变革活动 / 079

5.6　加速器4和5：征召志愿者，推动变革措施 / 082

5.7　加速器6～8：胜利，胜利，更多的胜利 / 086

5.8　用结果来证明 / 089

5.9　来自其他案例的证据 / 091

第6章　以身作则、坚持不懈地树立紧迫感 / 093

6.1　紧迫感、自满及错误的紧迫感 / 097

6.2　关注外部，开放思路 / 101

6.3　榜样示范在建立紧迫感中的作用 / 104

6.4　创造积极的能量，为小小的胜利庆祝 / 107

6.5　任何时候、任何地方、任何人参与进来 / 109

第7章　重大机会 / 113

7.1　从未来的可能性与机会入手 / 115

7.2　创建"重大机会"陈述 / 120

7.3　案例：制造服务的快速增长的例子 / 123

7.4　案例：供应链改善的例子 / 125

7.5　案例：医疗行业销售与营销的转型 / 127

7.6　案例：军队的变革 / 129

第8章　创建双元驱动系统 / 132

Q&A / 133

第9章　战略的未来 / 149

9.1　指数级变化 / 150

9.2　战略的演变 / 151

9.3　双元驱动系统与你 / 155

附录A　你的"最佳实践"能拯救你吗 / 156

附录B　你需要现在就采取行动吗 / 168

关于作者 / 177

作者

约翰 P. 科特

哈佛大学教授，《纽约时报》畅销作者，荣获无数商业与管理思想荣誉，创业家，激励人心的演讲者。

科特教授自1972年开始任教于哈佛商学院。1980年，他在33岁的时候，被授予终身教职，是有史以来在哈佛商学院获此殊荣的最年轻的一位。在过去30年，他发表在《哈佛商业评论》上的文章销售了数百万份。最近，他的《哈佛商业评论》上发表的标题为《变革加速器！》的文章获得了2012年度麦肯锡商业/管理领域世界最实用与最具突破性思想奖。

科特教授至今为止撰写了19本书--其中12本都是最畅销书籍。包括《领导变革》《变革之心》《紧迫感》《认同》等。其中《领导变革》在2011年被《时代》杂志选入25本最具影响力的商业管理书籍。

译者

徐中

学堂在线"中国创业学院"频道负责人，北京创一教育科技有限公司总裁，清华经管学院领导力研究中心研究员，中国银行业协会特聘专家，清华MBA领导力课程导师。清华大学经管学院管理学博士、MBA，领导力学者、创业教练，领越领导力高级认证导师（Certified Master）、4D卓越领导力与团队建设高级认证导师等，三次创业，曾任智学明德国际领导力中心创始人、大型国企团委书记、高科技企业总经理、清华大学经管学院高级管理培训中心（EDP）常务副主任等职。

领衔翻译出版《领导梯队》《领导力》（第5版）《领导力教练》《执行》（新版审校）《CEO说：像企业家一样思考》《高绩效教练》《哈佛商学院领导力教学手册》等十多部领导力名著。

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有趣的是，他们发现，他们所做的大部分工作，并不是找到和产生全新的好点子，而是消除这些点子变成现实的障碍。

很快，他们发现，很多有助于推动更快速的行动以抓住机会的创新解决方案都被隐藏在了各个地方一一有时，埋藏在层级组织中，没有被戴维森的高管团队看到；有时，埋藏在某些人的头脑里，因为他们被教导不要过多发表意见；或者埋藏在某些人的心里，因为他们认为提出超出自己工作范围的点子是越俎代庖。

不断发展社大的网络组织中的人们越来越以问题为导向，并以建设性的方式解决问题。

网络组织迄今为止取得的最大成果已经变成了层级组织中的惯例，整合到了企业日常的运营中。如果某些战略变革措施不能适应某些方面的公司文化，相关的团队会寻找方法在那种文化中培育变革。在某种程度上，如果新的方法产生的结果会更好，变革会自然而然发生；但是有时候，如果变革确实很大，进行一些过程培育就是必要的。

一位中层经理，在我们应对一场严峻的战略挑战时，顽固得像一块巨大的岩石。但对于“系统”，我们却很难看到它的存在，更不用说理解它一一在这里，这个系统就是管理驱动的层级组织。

管理驱动的层级组织，为实现当前的可靠性和效率而建立，是与重大变革背道而驰的，尤其与双元驱动系统这样重大的变革背道而驰。这主要是因为其部门、层级、规则、短期规划以及狭容的工作范围滋长了自满情绪，而集体的自满几乎会造成难以置信的影响。

对这个问题唯一的解决方法，是创造一股足够强大的力量来减少和抵消这种阻碍重大变革的系统性倾向。传统的任务小组、奖金、战略措施、项目管理小组或战略咨询顾问都不足以创造这种力量。只有第一加速器，即树立和维持一种强烈的紧迫感，才可以让大量的人聚焦到“重大机会”上来。

我所说的紧迫感，是指企业中的多数人每天早上醒来的时候，在他们的头脑中或心里，都有一种强烈的渴望，想要做一些什么，以帮助组织把握重大的战略机会。如果这么多人都能心往处想、劲往一处使，企业就会产生一种目标明确、充满激情的强大力量。这种力量正是成功的创业公司特有的那种力量。当你第一次在人们的实际行动中亲眼看到这股力量时一一即便是在小型公司，而不是大型的成熟企业一一那一定是震撼人心的。

095

当人们围绕一个巨大的战略机会产生真正的紧迫感时，他们每天会自觉地寻找他们能做的事，以推动企业把握这个机会。如果这需要找到一种创新的方式来让大家理解这个机会并提高紧迫感，他们就会这样做。如果这意味着鼓励并庆祝小的胜利，让大家对未来前景更充满信心，他们就会这样做。他们在理智和情感上对于应对外部动荡环境和激烈竞争的决心，始终体现在他们的行动中。

自满则是这种状态的反面。自满的人们看不到有什么理由要做出变革。他们也不会想着寻找方法增加企业的竞争优势。他们大多数人只是想日复一日地做他们已经熟悉的工作。有时候，他们也可能会致力于解决某个问题，使得企业可以持续创造可靠的成果，甚至也会有对这项工作的紧迫感。但是，他们所处理的问题往往是比较小的非战略性问题。这些问题往往会在短时间之内，由小部分人解决，目标在于将整个系统带回到效率平衡的状态。

“为什么我们要以跟过去一样的方式启动这两样新产品？或者仅仅是对过去的标准流程做一点点改进？为什么我们不采用完全不一样的方式？

是的，这需要销售和市场部门都做出巨大的转变。

这也需要我们用一种新的方式来实施战略转型。

但是，请看看账面。看看这样做，会在两三年之内给收入增长带来什么影响。看看这对我们在竞争中的地位有何帮助。看看这会为我们以及我们的员工带来什么。

谁不希望一直获胜，获胜，获胜，而不是只是拼尽全力去坚守过去的果实？

我们总部的人员会从过去一直高高在上的姿态，变成强大的支持者。算一算销售提成的数字！”

我们在一个单一系统、层级组织的组织生活了大久，所以当有人提出一种新的形式，即便是像双元驱动系统这样有机、合理、符合直觉的系统，即便已经有成功经验，还是会产生很多间题。

这是一种很自然的现象。尽管双元驱动系统的基本理念很简单，但实施可能很复杂，这取决于层级组织有多根深蒂固，以及有多大的排他性。

我和我的同事发现，那些把本书中的理念介绍给他们的同事、下属或上司的人，经常遇到类似的问题。

他们对这些问题的回答将对后续的推进带来极大的影响，回答得好，后续的推进成功概率更高；回答得不好，可能给后续的推进带来不必要或障碍性的问题。

书籍介绍

在今天的组织中，这种情况十分常见：一种巨大的竞争威胁或一个重大的机遇出现了，领导者迅速制订了一个战略计划加以应对，并任命最优秀的人才来推动变革。然后，变革确实发生了，但不够快，也不够有效。变革的价值渐渐消失，事情又退回到原来的状态。

为什么这种情况会如此频繁地反复出现？作者约翰 P. 科特教授提供了一个在持续变化和充满混乱的世界赢得胜利的强有力的新模式：更灵活的网络似的结构，与层级体系相互合作，形成所称的"双元驱动体系"。这个双元系统让组织能够把握当今世界急速出现的战略性挑战，同时依然能完成他们的业绩目标。

本书生动地展示了新的网络结构背后的五大核心原则，以及推动网络结构的八大加速器。最重要的可能在于，本书揭示了最优秀的企业是如何将其人员的精力和紧迫感聚焦于科特所称的"重大机遇"上并使上下协调一致的。